ایران‌خودرو چگونه هزینه تولید را مدیریت کرد؟

پیشرانه – امروزه مدیریت زنجیره تامین در صنعت خودرو، دیگر صرفا به معنای خرید قطعه یا رفع مشکلات مقطعی تولید نیست، بلکه به مدیریت هم‌زمان مجموعه‌ای از جریان‌های به‌هم‌پیوسته شامل جریان مواد و قطعات، جریان اطلاعات، جریان مالی، جریان دانش و فناوری و جریان ریسک و پایداری تامین تبدیل شده است.

ایکوپرس- در چنین ساختاری، زنجیره تامین از تامین‌کنندگان مواد اولیه و قطعه‌سازان Tier ۳ در بالادست آغاز می‌شود، از تامین‌کنندگان Tier ۲ و Tier ۱ عبور می‌کند و تا شبکه توزیع، خدمات پس از فروش و مشتری نهایی در پایین‌دست امتداد می‌یابد.

در این میان، نقش گروه صنعتی ایران‌خودرو تنها طراحی، تولید و عرضه خودرو نیست بلکه این شرکت به‌عنوان یکپارچه‌کننده و راهبر زنجیره تامین (Supply Chain Integrator & Orchestrator) وظیفه هدایت، هماهنگی و هم‌راستاسازی شبکه گسترده تامین‌کنندگان را نیز بر عهده دارد. تحقق این نقش مستلزم مدیریت هم‌زمان ریسک‌های مالی، لجستیکی، فنی و عملیاتی از تامین‌کنندگانی است که با محدودیت نقدینگی روبه‌رو هستند تا نوسانات هزینه حمل‌ونقل، محدودیت‌های ناشی از تحریم و ضرورت جایگزینی سریع قطعات در زمان بروز اختلال.

در چنین شرایطی، هرگونه وقفه در یکی از این حلقه‌ها می‌تواند کل جریان تولید را تحت تاثیر قرار دهد. از این‌رو، تحقق برنامه تولید بیش از آنکه تنها به عملکرد خطوط مونتاژ وابسته باشد، به کارآمدی و انسجام نظام مدیریت زنجیره تامین وابسته است؛ موضوعی که مدیریت جدید ایران‌خودرو تلاش کرده با اصلاح ساختار تامین، تنوع‌بخشی به منابع خرید و افزایش تاب‌آوری زنجیره، آن را به یکی از محورهای اصلی تحول در شرکت تبدیل کند.

یکی از مهم‌ترین تغییرات، شناسایی گلوگاه‌ها و قطعات بحرانی، نیازهای آتی برمبنای فرایند توسعه محصولات و طراحی سناریوهای مقابله با ریسک و اصلاح مدل انتخاب تامین‌کنندگان است.
در رویکرد جدید، کیفیت محصول، میزان رضایت مشتری، تحویل به موقع و پتانسیل های فنی و مهندسی در کنار قیمت، به شاخص‌های اصلی ارزیابی تبدیل شده‌اند و تنها پایین بودن قیمت یا سابقه همکاری، ملاک ادامه همکاری با سازندگان نیست.
از این طریق مدیریت بهینه زنجیره تامین با پیاده‌سازی الگوی پایداری تامین با تمرکز بر شاخص‌های مذکور انجام و احتمال توقف تولید کاهش یافته است.

در کنار این اصلاحات، کاهش تنوع قطعات نیز به عنوان یکی از پروژه‌های مهم دنبال شده است. به اعتقاد مدیران شرکت، استانداردسازی قطعات می‌تواند علاوه بر کاهش هزینه‌های انبارداری، کنترل کیفیت و خدمات پس از فروش، فرآیند تولید را نیز ساده‌تر کند. تمرکز ویژه بر تامین داخلی و افزایش و تعمیق ساخت داخل در راستای کاهش ارزبری، وابستگی تامین خارجی و انتقال تکنولوژی تولید قطعات، تعریف و اجرای پروژه‌های تکوین محصولات نیز از دیگر رویکردهای ایران خودرو است.

اصلاح سیاست‌های خرید خارجی در شناسایی منابع، کشف قیمت و تعیین شرایط پرداخت مبتنی بر مدیریت بهینه نقدینگی در زنجیره تامین نیز بخش دیگری از این برنامه بوده است. بازنگری در قراردادهای خارجی و ایجاد رقابت میان منابع تامین باعث شده حدود ۳۵ میلیون دلار صرفه‌جویی در هزینه خریدهای خارجی برای برنامه تولید سال ۱۴۰۴ حاصل شود.
در حوزه مالی زنجیره تامین نیز میانگین زمان پرداخت مطالبات تامین‌کنندگان نسبت به ابتدای دوره مدیریت جدید کاهش یافته است. موضوعی که می‌تواند اعتماد سازندگان را افزایش داده و زمینه سرمایه‌گذاری بیشتر آنها در توسعه ظرفیت تولید و ارتقای کیفیت را فراهم کند. اهمیت این اصلاحات زمانی بیشتر نمایان می‌شود که آمار تولید نیز مورد توجه قرار گیرد.

ایران‌خودرو در سال ۱۴۰۴ با تولید ۵۶۷ هزار دستگاه خودروی سواری، رشد چهار درصدی را نسبت به سال ۱۴۰۳ ثبت کرد، در حالی که تولید سایر خودروسازان کشور ۳۶ درصد کاهش یافت. این اختلاف عملکرد نشان می‌دهد حفظ و افزایش تولید در شرایطی که صنعت خودرو با محدودیت‌های ارزی، تحریم، مشکلات حمل‌ونقل و نوسانات زنجیره تامین مواجه است، تنها با مدیریت منسجم شبکه تامین، تنوع‌بخشی به منابع، اصلاح فرآیندهای خرید و ایجاد پایداری در تامین قطعات امکان‌پذیر بوده است؛ موضوعی که نقش زنجیره تامین را از یک بخش پشتیبان، به یکی از عوامل اصلی استمرار تولید و حفظ سهم بازار ارتقا داده است.

مجموعه این اقدامات بیانگر آن است که مدیریت جدید ایران‌خودرو درصدد است زنجیره تامین را از یک بخش صرفا پشتیبان، به یکی از ارکان راهبردی خلق ارزش و مزیت رقابتی تبدیل کند. استمرار این مسیر و اجرای برنامه‌هایی نظیر استقرار مرکز کنترل زنجیره تامین، افزایش تاب‌آوری و تداوم کسب‌وکار، بازطراحی نظام قراردادهای تامین و توسعه مدیریت هوشمند مبتنی بر هوش مصنوعی می‌تواند در میان‌مدت، ضمن افزایش پایداری تولید، دقت تصمیم‌گیری، شفافیت عملکرد و بهره‌وری اقتصادی، آثار ملموس‌تری بر عملکرد شرکت بر جای بگذارد.